La majorité des entreprises visent la croissance. Toutefois, aujourd’hui, une mauvaise priorisation pourrait entraîner des conséquences plutôt néfastes étant donné les enjeux de capacité actuels. Mais qu’entendons-nous par capacité ? Il s’agit de l’ensemble des capacités financières, matérielles et humaines dont dispose une organisation. En ce moment, ces trois éléments qui conjuguent la capacité des entreprises sont en difficulté : la main d’œuvre qualifiée est difficile à trouver ; l’inflation rend plus coûteuse l’accès au financement ; et les bris importants dans les chaînes d’approvisionnement entraînent des répercussions partout dans notre économie et notre vie.  Pourtant, malgré cette situation, nombreuses sont les organisations qui visent encore la croissance à tout prix. 

Quelles sont les conséquences d’une mauvaise priorisation ? 

Des opérations qui ont du mal à livrer. Des projets qui prennent du retard. Des ressources non disponibles. Des budgets qui sont largement dépassés.  Ces situations vous interpellent?  

Pour remédier à ces enjeux , nombreuses sont les entreprises qui se tournent vers la transformation numérique, avec pour mot d’ordre d’aller vite. Les conséquences de cette approche sont nombreuses : des dépassements de coûts, des impacts sur les opérations courantes, des équipes épuisées et des résultats qui ne sont pas au rendez-vous.   

J’entends quotidiennement des entrepreneurs, dirigeants et gestionnaires me raconter ces mêmes histoires. Déjà avant la pénurie de main d’œuvre je donnais des conférences sur la gestion de la capacité dont une que j’avais intitulée « Cessez de presser le citron! » parce que lorsqu’il n’y a plus de jus dans le citron et qu’on continue à le presser, tout ce qui sort, ce sont des pépins.  Vous voyez où je veux en venir? 

Pour croître, nous devons vendre plus et produire plus. Cela requiert, entre autres, de la main d’œuvre et un accès à des biens et services. Pour pallier aux enjeux actuels, nos entreprises veulent également se moderniser, automatiser des processus, etc. ce qui requiert également plus de capacité.  Sans une priorisation et des échéanciers réalistes, les risques de dérapage sont nombreux.  Mais qu’elles sont les conséquences ? En voici quelques-unes : 

• Des délais dans la livraison des opérations qui ont un impact négatif sur la satisfaction de la clientèle et potentiellement sur les revenus. 
• Des enjeux de qualité parce qu’il est tentant d’escamoter des parties du processus pour livrer, faute de temps.  
• Des délais dans les projets, ce qui signifie toujours des coûts plus élevés et / ou des projets qui ne livrent qu’une partie des résultats attendus. 
• Des ressources épuisées, démobilisées, et / ou désengagées, ce qui génère des départs difficiles à remplacer. 

Un article de Tech Grid¹ en juin 2021 mentionnait une étude de PwC de plus de 10 640 projets qui révélait que : « seulement 2,5% des entreprises avaient complété 100% de leurs projets avec succès. Les autres avaient soit raté leurs objectifs, avaient dépassé les budgets et / ou n’avaient pas livré à temps ». Ce qui est encore plus alarmant est la perte générée par ces échecs. « … les échecs des projets TI à eux seuls ont coûté aux États-Unis entre 50 et 150 milliards de dollars en perte de revenus et de productivité. »  Ce même article révèle que, « selon un sondage Gallup, 17% des projets TI peuvent aller mal au point de mettre en péril l’existence même de la compagnie. » 

La source de ces échecs : l’être humain ? 

Il serait facile de penser que le secret de la réussite se cache dans une méthodologie (Agile, Scrum, Devops, ou autre). Ou encore dans un logiciel de gestion de projet. Ou encore que d’ajouter des consultants pourra régler le problème. Il est aussi facile de croire qu’une meilleure définition de la portée ; des objectifs clairs, connus et partagée ; ou une gestion serrée de la portée initiale sont autant de facteurs de succès. 

Si tout cela contribue certainement à augmenter les chances de succès. L’auteur d’un article paru dans le magazine Forbes²  en décembre 2020 nous résume bien le facteur clé de succès : « Tous nos efforts pour éviter les échecs des projets technologiques peuvent être simplifiés si nous nous concentrons principalement sur les humains qui planifient, financent et exécutent les projets. » 

La clé du succès : une priorisation réaliste et un focus sur les besoins de l’entreprise. 

Une priorisation réaliste exige que le biais individuel soit éliminé du processus ; que la contribution de chaque projet aux objectifs visés par les dirigeants soit mesurable et guide le choix des projets ; que la capacité à faire atterrir les projets sans nuire aux opérations soit un facteur de décision incontournable.   

Par biais individuel, j’entends le souhait ou le désir d’un individu ; le pouvoir d’un individu de faire passer ses idées avant celles des autres.  

Par contribution aux objectifs visés, j’entends que les décisions soient prises en fonction d’une analyse des coûts et bénéfices basée sur des critères / objectifs corporatifs limités, comparables, et mesurables. Enfin qu’ils soient précisés par la haute direction en fonction des orientations qu’elle veut donner à l’entreprise. 

Par capacité, j’entends surtout la capacité des équipes internes à participer aux projets et intégrer les changements sans mettre à risque les opérations.  Tout est dans trouver le bon équilibre. À ce sujet, un billet de ma collègue vous suggère diverses sources pour dégager de la capacité.

Pour réussir sa croissance dans le contexte actuel, il est primordial de ne pas négliger l’importance d’une bonne priorisation. Si vous souhaitez en apprendre davantage, je donnerai une conférence sur le sujet le 8 décembre 2022 à l’ACMP Québec. Tous les détails ici 

Manon Champagne
Co-fondatrice, présidente et conseillère stratégique
Aplus