Une transformation génère des changements. Cependant, l’inverse n’est pas nécessairement le cas. Un changement n’est pas nécessairement lié à une transformation et ne fait pas nécessairement partie d’une vision d’avenir qui pourrait générer une transformation.   

La gestion d’une transformation 

Il faut prendre le mot transformation à la légère ici, on peut parler d’évolution ou encore de plan stratégique, il n’en demeure pas moins qu’il s’agit d’une série d’actions entreprises pour atteindre des objectifs précis. Gérer une transformation nécessite donc une réflexion stratégique approfondie, une priorisation efficace, la gestion des bénéfices escomptés, ainsi que la coordination des changements, le suivi et la révision du plan de déploiement, au besoin. Finalement cela exige de prendre plusieurs décisions stratégiques.  

En outre, cela exige une compréhension globale des équipes impactées et de la manière dont elles seront affectées par les changements. Les compétences requises pour mener à bien une transformation dépassent ainsi celles de la gestion de projet ou du changement, et nécessitent une vision stratégique de l'ensemble des changements à venir dans l'entreprise, ainsi que leurs impacts sur les individus. 

Afin de gérer une transformation, il est essentiel de se doter d’indicateurs mesurables précis afin de regarder l’aiguille bouger dans la direction des objectifs et bénéfices attendus et avoir le courage de modifier le plan si l’aiguille ne bouge pas ou du moins, pas dans le bon sens. 

La gestion du changement 

La gestion du changement, quant à elle, est généralement considérée comme l’ensemble des activités visant à faciliter l'adoption par des individus, les équipes et les structures aux nouvelles réalités, qu'elles soient technologiques, organisationnelles ou culturelles. L’objectif est de s’assurer que le changement soit adopté avec le moins de chaos possible, afin de réaliser les bénéfices attendus. 

Cependant, cette approche peut parfois négliger certains aspects cruciaux de la transformation, tels que le sens du changement dans le contexte global de l'entreprise, l'impact combiné de multiples changements, ou encore la mesure de l'atteinte des objectifs fixés. 

La gestion du changement, un investissement ou un mal nécessaire? 

Il est crucial de reconnaître que la réussite d'un changement est étroitement liée à sa conception, son alignement avec la vision future de l'entreprise, la clarté de ses objectifs et bénéfices, ainsi que la séquence appropriée de sa mise en œuvre. Dans cette optique, la gestion du changement peut être perçue comme un investissement lorsque chaque changement contribue de manière significative à la réalisation de la vision globale de l'entreprise, plutôt que comme une série d'activités tactiques visant simplement à convaincre les employés d'adopter les changements, dans quel cas, oui, la gestion du changement peut être perçue comme un mal nécessaire. 

La gestion du changement, tactique ou stratégique? 

Avant même la création de l’entreprise en 2006, les fondateurs d’Aplus avaient bâti le cadre de référence DO-IT^mc en gestion du changement dans lequel se retrouvent plusieurs éléments de nature stratégique qui sont des facteurs clés de succès pour l’ensemble des changements qui seront mis en œuvre dans l’organisation.  

J’écrivais récemment dans la Revue Gestion sur la nécessité d’une planification réaliste. Si chaque changement est louable, leur séquençage, leur priorisation en fonction de la capacité, des bénéfices et de l’atteinte des cibles globales de l’entreprise viennent ajouter une complexité dans la planification des projets de changement dans une entreprise.  

En fin de compte, la gestion du changement peut être à la fois tactique et stratégique. Elle doit s'inscrire dans une vision plus large de la transformation de l'entreprise, en tenant compte de facteurs clés tels qu'une vision claire pour guider les changements, des objectifs et des bénéfices mesurables, ainsi que la capacité à réaliser et à intégrer les changements de manière cohérente. Chaque changement doit être soigneusement planifié et priorisé en fonction de sa contribution à la valeur future de l'entreprise, de son adoption par les employés et de sa contribution aux objectifs globaux de l'entreprise. 

Manon Champagne,
Cofondatrice, présidente et conseillère stratégique
Aplus

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